דילמות מעולמו של מנהל משאבי אנוש: קבלני כח אדם/ חברות השמה

רקע: בתפישה ה"משאבי אנושית" הבסיסית עליה "גדלתי", שביעות רצון עובדים גבוהה היא אחד המרכיבים החשובים ביותר בעבודתו של מנהל משאבי אנוש. כדי להשיג שביעות רצון גבוהה, יש לוודא בין היתר תנאי העסקה הוגנים, עפ"י חוק וללא איפה ואיפה...מטרה זו ניתנת להשגה רק כאשר יש למנהל משאבי אנוש שליטה מלאה על תנאים אלה...ואת זה ניתן להשיג רק אם כל העובדים המועסקים בארגון, מועסקים ישירות על ידיו ולא ע"י קבלני כ"א. זו הדרך היחידה בה ניתן להבטיח את שביעות רצונם הגבוהה של העובדים, את מחוייבותם לארגון כתוצאה מהזדהות עם מטרותיו ואת נכונותם להשקיע ממרצם להצלחתו.

אבולוצית החדירה של קבלני כ"א למלונאות: בתחילת דרכי בענף המלונאות באילת, אי שם בתחילת שנות ה 90 של המאה הקודמת, לא הועסקו ברב המלונות עובדי חברות כח אדם. בתי המלון גייסו ישירות את העובדים הדרושים להם ובדרך כלל הצליחו למלא את השורות בעובדים ישראלים ו/או זרים (לא חוקיים, אך בהסכמה שבשתיקה מצד הרשויות, תוך דיווח חודשי על מס' הזרים המועסקים ופרטיהם).  מאחר ואחד המאפיינים הבולטים בענף המלונאות הוא התנודות הקיצוניות והתכופות בהיקף הפעילות מבחינת תפוסת חדרים, מס' אורחים, אירועים שונים וכו', נאלצו בתי המלון להעסיק את אותו מספר עובדים אשר מחד יוכל לעמוד במטלות המכסימליות, אך מאידך-שתהא לו מספיק עבודה גם בתקופת שפל, מבלי שהמלון יצטרך לפטר ולקלוט כל הזמן עובדים. בד"כ, השאיפה הייתה להעסיק מספיק כ"א אשר יוכל לתת מענה טוב ל- 75-80% תפוסה, אשר עם שעות נוספות יוכל לתת מענה גם ב 100% תפוסה. כאן נוצר הסדק הראשון אשר איפשר לחברות כח אדם להציב דריסת רגל במלונות, ע"י יצירת מאגר "עובדי אקסטרה"... היינו עובדים לפי שעות, המוזמנים דרך הקבלן רק לאירוע ספציפי, או סופ"ש עמוס במיוחד בו למלון אין מספיק עובדים וההתחשבנות עם הקבלן להעסקתם היא לפי תעריף שעה שנקבע מראש, המבוסס על תעריף השכר המשולם לעובד (בד"כ שכר מינימום) במכפלת מקדם שנקבע מראש הכולל תשלום תנאים סוציאליים לעובדים עפ"י חוק וכמובן רווח לקבלן. מטבע הדברים, עובדי ה"אקסטרה" אינם תמיד המועמדים האידאליים לעבודה: לא עברו את תהליכי הסינון בכניסה לעבודה, יתכן ולא עומדים בסטנדרטים שקבע המלון לגבי כשורי שפה, שליטה באנגלית, הופעה אישית (קעקועים בולטים למשל, מראה לא מגולח, שיער ארוך לגברים, פירסינג שלא ניתן להסרה וכו') התנהגות-נימוס ואדיבות וכו'. פעמים רבות הם באים לעבוד במלון כעבודה נוספת כאשר הם כבר עייפים מעבודתם הקודמת, אינם מרגישים מחוייבות למלון המעסיק אותם על בסיס חד פעמי, הם לא עברו הדרכות כמו כל יתר עובדי המלון, גם המנהלים מרגישים פחות מחוייבים אליהם ולעתים היחס אליהם היה שונה (לרעה) מזה שזכו לו עובדי המלון הרגילים ובקיצור- היה זה פתרון דחק לחוסר נקודתי בכ"א, פתרון יקר יותר מהעסקת עובד ישירות, אך בלית ברירה- עדיף על כלום. דריסת רגל נוספת לחברות כ"א נוצרה עם הגברת הלחץ של הרשויות בנוגע להעסקת עובדים זרים. משטרת ההגירה הפעילה אמצעי אכיפה אגרסיביים בעיר, הוטלו קנסות מינהליים על בתי מלון שהעסיקו עובדים זרים ואף היה חשש       להאשמת בעלי תפקידים במלונות בעבירה פלילית...לנישה זו חדרו מס' חברות כח אדם- בתחילה, בתור מעסיקם הישיר של העובדים הזרים הקיימים (ובכך פטרו חלקית את בתי המלון מהאחריות על העסקתם), ובהמשך גם בתור מי שהביא את העובדים מחו"ל במסגרת רשיונות שקיבלו המעסיקים לתקופה קצרה. קבלני כח האדם נתנו מה שנקרא "שרותי קרקע"- החל מהסעות משדה התעופה לאילת, מגורים, הנפקת תלושי שכר, והיוו עבור העובדים כתובת בנושאים רבים, למעט כל מה שקשור לעבודה עצמה במלון, עד עזיבתם את הארץ באופן מסודר.  גם צורה זו של "העסקה משותפת" לא חפה מבעיות וקשיים, אך בעקרון נתנה מענה לא רע הן לעובדים והן למלונות, כאשר העובדים הם כבר לא עובדי "אקסטרה"- הם עובדים קבוע במלון, לאורך זמן, עוברים סינון והדרכה כמו כל העובדים במלון וכללי ההתנהגות, המשמעת וסדרי העבודה המצופים מהם-כשל יתר העובדים.

בתחילת שנות ה 2000 ובמהלכן, חווה הענף משברים רבים בהם נעו התפוסות מקצה לקצה באופן שלא איפשר שום תכנון כ"א ותחזית לטווח שמעבר למס' שבועות. ירידי גיוס שנערכו בשיתוף עם שרות התעסוקה ומשרד הבטחון, לא הביאו את הפתרון. מבצעים לעדוד תעסוקת ישראלים בענף באמצעות מתן מענקים שהגיעו עד לגובה כ 20,000 ש"ח לאחר שנת עבודה, במימון משותף של המדינה והמלונות, גם הם לא עזרו... בנוסף, החלו מגמות נוספות הנמשכות עד ימים אלה של ירידה באטרקטיביות של העבודה בבתי מלון בכלל ובאילת בפרט, כתוצאה מאלטרנטיבות טובות יותר במרכז וצפון הארץ, ומהבדלי ציפיות בין צעירים יוצאי צבא לבין המלונות. עבודה נוחה בתנאים טובים בעיר החופש הנצחית אילת-כבר לא מהווה מקור משיכה לצעירים בני דור ה Y ומספרם הולך ופוחת. עם הזמן, מוצאים עצמם בתי המלון במרוץ בלתי פוסק, בתחרות קשה על כל מועמד ומועמדת המביעים עניין לעבוד במלונות באילת.                                        הרשתות הגדולות פתחו מרכזי גיוס באילת ובת"א על מנת להבטיח זרימה שוטפת של כח אדם למלונותיהם. המלונות הבודדים נאלצים להשקיע בגיוס זמן רב ואנרגיה רבה. 

בשלב זה הושלמה כניסת חברות כח האדם ל"תמונה" במלונות אילת- חברות כח האדם הגדולות, בעלות פריסה ארצית, בעלות זמן, אנשי מקצוע ומשאבים לגייס עובדים במגזרים שונים בכל רחבי הארץ פנו והציעו שירותיהם למלונות. כאשר כמנהל משאבי אנוש אינך מצליח לגייס לבד את כח האדם הנדרש , כשאתה צריך להזמין עובדי אקסטרה באופן שוטף לרב ימות השבוע וזה כבר לא פתרון זמני אד הוק אלא הופך לשיגרה, אין לך אלא לתת לחברות אלה צ'אנס לגייס עבורך את העובדים להעסקה על בסיס קבוע, כחלק ממארג העובדים במלון. אך אליה וקוץ בה- חברות כח האדם, מתוך רצון להבטיח לעצמן תעסוקה לכל מועמד המגיע דרכן, ועל מנת לפזר סיכונים ולא להיות תלויות במלון זה או

אחר, חתמו על הסכמי עבודה עם הרבה מלונות אילתיים, ללא שום ערובה ליכולתן לענות לצרכים של כולם. בפועל, אכן אף חברה לא מצליחה לספק לאף מלון את כל כמות העובדים הנדרשת לו...כתוצאה מכך, נאלץ מנהל משאבי אנוש לעבוד עם מס' חברות כ"א במקביל על מנת למלא את השורות...

תופעות נוספות: שיטה נוספת שחדרה לחלק מבתי המלון הינה שיטת ה"אאוטסורסינג". חברות המתמחות במתן שרות מסויים, כמו שמירה, נקיון, בישול וכו' מציעות שרותיהן כאשר התשלום הוא עפ"י תוצרת ולא עפ"י שעות עבודה. קשה לאבחן עד כמה התפתחה שיטה זו בענף המלונאות מתוך ראייה אמיתית של הוצאת תפקידים שאינם חלק מליבת עיסוקו של הארגון לביצוע בידי מי שמתמחה בכך (כמו שמירה למשל) או ששיטה זו באה לעקוף במידה מסויימת את חוקי העבודה אשר הקשו יותר על חברות כ"א באותה תקופה...

עירוב המבחנים לקביעת יחסי עובד מעביד, הקושי לתמחר את עלות השרות שלא דרך כמות שעות העבודה שהושקעו בשרות זה והקושי להוכיח משפטית את ההבדל בין שתי השיטות, מנעו מרבים לאמץ שיטה זו ולהעדיף את השיטה המסורתית של העסקת עובדי כ"א. (חשוב להבהיר שאם מדובר בהעסקת העובדים בחברת אאוטסורסינג, הרי על המלון להוכיח עד כמה שאפשר שלא מדובר בעובדיו- צריכה להיות אבחנה ברורה וחותכת שמדובר באנשי מיקור חוץ של חברה שונה- כאן המלון מאבד לחלוטין כל אפשרות להשפעה ושליטה על תנאי העסקתם של עובדים אלה ומתרחק לחלוטין ממטרתו לשוויון וזהות בין העובדים!).  חברות השמה- זהו פתרון נוסף, לפיו בשל הקושי לגייס עובדים, נעזר המלון בחברות חיצוניות המבצעות עבורו תהליך זה, אך ברגע שהעובד הגיע למלון-הוא מועסק על ידו ישירות. המלון משלם לחברה עמלת השמה בגין כל עובד שהופנה על ידי החברה.

כמנהל משאבי אנוש העדפתי תמיד שיטה זו (כל עוד הצלחתי להגיע להסכמה עם חברת ההשמה בדבר גובה העמלה המשולמת...) אשר מבחינתי נותנת מענה לצרכים- גם עזרה בגיוס כח האדם החסר וגם במקביל העובד מועסק ישירות ע"י המלון מהיום הראשון ואפשרויות ההשפעה על שביעות רצונו רבות יותר. גם כאן, אף חברה מאלה הפועלות בשוק כיום, לא מסוגלת לתת מענה מלא לאף אחד מלקוחותיה ולכן גם במקרה זה נאלץ המלון לעבוד עם מס' חברות השמה... בעד ונגד... ....ראו איפה, איך הגענו ממצב של אפס עובדי קבלן במלון מתוך תפישה וראייה משאבי אנושית, למצב בו במלון אחד מועסקים מעבר לעובדי המלון הישירים, גם עובדי קבלן מחמש-שש-שבע חברות קבלן שונות... עם כל הרצון הטוב של מנהל משאבי אנוש וצוותו, כיצד ניתן להבטיח שביעות רצונם של כל העובדים? האם אכן יש לנו שליטה מלאה על תנאי העסקתם של העובדים? אז בכל מה שקשור בעבודה עצמה- מדים, ארוחות, כלי עבודה, שעות עבודה וכו', אין כל שוני בין העובדים השונים...גם בתשלום השכר כיום יש חובה עפ"י חוק על המלון לוודא תשלום שכרם כחוק ועפ"י הסכם העבודה הקבוצי וניתן לשלוט בזה...אך כשהדבר נוגע לפתרונות הדיור, לזמינות צוות החברה לפניות העובדים,  למועדי תשלום שכר, לשי לחג ולנושאים רבים אחרים- הדבר לא בידינו וההבדלים קיימים. מחלקת משאבי אנוש עושה מאמצים גדולים על מנת לוודא התייחסות זהה לכל העובדים במלון על מנת לתת לכולם תחושת שייכות, משפחתיות וליצור נאמנות ל"דגל", אך לעיתים עצם העסקתם של רבים ע"י חב' כח אדם מקשה על כך. חוסר האמון של עובדי קבלן זה או אחר לקבלן עצמו, משפיע לרעה על יחס העובדים למלון באופן שלא תמיד ניתן לשיקום ועלול לפגוע בטיב עבודתם עד כדי פגיעה בשרות הניתן לאורחים.  כך יוצא, שבבתי מלון רבים מגיע היקף העסקת עובדי קבלן לכדי כ 15-20% מסך העובדים במלון. ברור שלשעור גבוה זה השלכות רבות על מירקם היחסים במלון ומקשה מאד על העבודה המשותפת. המחסור הגדול בכ"א גם מביא לתופעה נוספת: בתי המלון הפכו להיות בני ערובה של חברות כח האדם...התלות בחברות אלה רבה ביותר... על פניו חברות כח האדם הוגנות על מנת שלא לנצל מצב זה לשיפור מקדם הרווחים שלהן, אך יחד עם זאת ובין השורות, על מנת להיות אטרקטיבי יותר עבורן בהשוואה למתחרים, קיים לחץ לא פורמלי לשפר את תנאיהם...מספיק שחברה עימה אתה עובד תחליט מסיבה זו או אחרת לצמצם את זרם העובדים שהיא מפנה אליך (ואין אפשרות אמיתית לדעת כמה הופנו למלונות האחרים), והמלון נכנס למשבר גדול של מחסור קריטי בעובדים!

בנוסף, קיימת ציפיה ברורה כי תנאי העסקה משופרים שהוצעו לעובדים המועסקים ישירות ע"י המלון על מנת למנוע עזיבתם למתחרים ו/או לפתות אחרים לבוא לעבוד אצלנו, יוצעו גם לעובדי הקבלן וקשה עד בלתי אפשרי להימנע מכך (הן עפ"י חוק והן במבחן השטח...).  האוירה בשוק העבודה נוטה תמיד לשלול את קבלני כח האדם. תדמיתם שלילית ביותר כנצלנים, כמי שמרוויחים על גבם של העובדים, כמי שמפר חוק ללא היסוס, וכחברות דורסניות ואטימות לצרכי עובדיהן.   החברות עימן עבדתי לאורך השנים רחוקות רובן ככולן מתדמית זו. מצאתי בחברות אלה שותפים לעשייה, חלקם אף שותפים אסטרטגיים עימם פיתחנו תוכניות ארוכות טווח שונות לשיפור יכולת הגיוס ההדדית, איכפתיים ודואגים לאינטרסים של עובדיהם לא פחות מאשר לאלה של המלון...מנהלי חברות, סניפים ואנשי שטח העומדים לרשות עובדיהם 24 שעות ביממה במתן עזרה ופתרונות בשעת צורך ודואגים להשתלבות עובדיהם במלון ולהבטחת יחס הוגן כנדרש. גם תדמיתם של מעסיקים המעסיקים עובדים מטעם חברות כח אדם, שלילית ברב המקרים והם נתפסים כמי שחוסך ומרוויח על גבם של העובדים ה"דפוקים" המנוצלים, חסרי הכח והדעה... גם כאן רחוקה התמונה המוכרת לי, מתדמית פופוליסטית זו. העסקת עובדים דרך חברות כ"א יקרה יותר למעסיק ודורשת יותר התעסקות ניהולית ואדמיניסטרטיבית מהעסקה ישירה, אך על אף שהיא כורח בהיעדר יכולת לגייס לבד את מס' העובדים הדרוש, היא נעשית ברגישות, בתשומת לב תוך הבטחת זכויותיהם של העובדים ונסיון מכסימלי מצד המלונות לתת להם תחושת שייכות כמו ליתר עובדי המלון. לסיכום: העסקת עובדים באמצעות חברות כח אדם היא כיום עובדה קיימת שלדעתי לא ניתנת לביטול בתנאי שוק העבודה הנוכחיים. למדנו במשך השנים כי לצורת העסקה זו יש גם יתרונות נוספים (אם כי אינם חלק מהשיקולים בד"כ בקליטת עובדי קבלן, מה עוד שחקיקת דיני העבודה בשנים האחרונות מצמצמת מאד את הגמישות שהייתה קיימת בעבר בנוגע להעסקת עובדי קבלן או הפסקת עבודתם) ואם מוודאים תוך כדי שיתוף פעולה זה שזכויות העובדים נשמרות, הרי ניתן להמשיך בכך לאורך זמן. ייטיב המלון לשתף פעולה ולהגדיל את נתח העבודה של אותם קבלני כ"א בהם הוא מאמין במיוחד וסומך על דרכם ושיטת עבודתם ובכך ירוויח שותף אסטרטגי לאורך זמן. יש להיזהר מאותן חברות קיקיוניות הקמות ונסגרות כל שני וחמישי ומבטיחות הבטחות רבות שאין להן כיסוי ואף מציעות למלון תנאי הסכם משופרים שלא תמיד מאפשרים בחישוב אובייקטיבי לעמוד בדרישות החוק מול העובדים ... הקפדה על דרישות החוק, אימוץ עובדי הקבלן הטובים לחיק המלון בהעסקה ישירה אף בטרם חלפו תשעת החודשים שמקצה החוק לעניין זה, שמירה והקפדה על תנאי העסקה כולל פעילות רווחה, הדרכה, אפשרויות קידום וכו'- יבטיחו הצלחת קשר זה לטובת שני הצדדים.